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娄向鹏:娃哈哈,品牌难题在后头
作者:娄向鹏 文章来源:中国品牌建设网 更新时间:2010-8-31

    娃哈哈是品牌吗?应该是,如果娃哈哈不算品牌,那中国食品饮料业就没有品牌了。娃哈哈品牌知名度最高、企业规模最大、营收增长最快,在中国任何一个角落的小店,你都能发现有娃哈哈产品,娃哈哈绝对称得上是品牌。

  娃哈哈企业在销售力上国内少有能比,这当然是品牌成长的必须,但是越是销售力的强大,越是掩盖了娃哈哈在品牌内涵上的深层次问题,因此,随着市场竞争的深入,竞争对手的变化,娃哈哈不一定明天可以如此延续往日的成功。

  首先,娃哈哈品牌名声大,品牌内涵空虚,是娃哈哈企业未来发展的隐忧。

  从品牌的意义上讲,娃哈哈的成功不仅是宗庆后努力的结果,还有赖于同类市场上中国企业其它重要企业“的配合”。许多时候不是娃哈哈做得太好,而是中国其他企业做得太差。

  中国市场专家品牌少,各个食品饮料企业绝大多数与娃哈哈一样,什么都做,在品牌上同样是众多产品用一个品牌打天下,像康师傅、统一、乐百事,彼此六两对半斤。结果在地面市场推广中,娃哈哈有强大的联销体和全国布局的生产厂带来的低成本优势,娃哈哈在整体销量上胜出是必然的。

  试想,如果中国市场上纯净水、含乳饮料存在王老吉、露露这样的专家品牌,娃哈哈的半壁江山早就没了,娃哈哈的品牌地位一定不会像今天这样显赫。

  娃哈哈不是没有做过杏仁露,非常可乐也不只一次地想进城,宗庆后的心里绝对不可能没有觑觎过凉茶市场。这些市场只要做,绝对是娃哈哈的伤心地!这就是娃哈哈品牌上的问题,无论娃哈哈的地面推销力多么强大也无济于事。这一点,宗庆后心知肚明。

  娃哈哈品牌是什么,现在什么都不是,仅代表食品饮料企业的一个响亮的名号而已。

  品牌,是消费者的一种需求。当市场上其他品牌少、声音小时,消费者就会满足止步于品牌知名度,谁的知名度高就偏爱谁的,不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等就是在这个黄金期崛起壮大的,这是抓住了中国市场被激活放大机遇的成功。

  当一个品类中的品牌多了,竞争就会升级,不仅比谁的声音大,还要比谁的说得对、说得好,竞争向着品牌内涵层面发展。这是娃哈哈品牌在未来必须高度关注的问题。尤其是专家品牌,一旦出现,将是娃哈哈品牌的头号“敌人”。娃哈哈品牌名声大,品牌力却日渐空虚,这是娃哈哈企业未来发展的隐忧。

第二,产品创新乏术,这是娃哈哈品牌严重的短板。

  产品是品牌的载体,因此,品牌不是单纯品牌的事,产品和品牌是相辅相成的。

  在跟进中创新,是娃哈哈一贯的重要的新产品开发与推广策略。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、激活、柠檬饮料Hello-C等产品属于典型跟进创新产品。这种策略,是典型的做销量策略,这当然不算是错, 但是这样做,对品牌核心价值少有贡献,也难构建长期的竞争优势。

  近年,娃哈哈开始重视新产品的开发,但是创新乏术,几乎是清一色采用“混搭”法。概念上相当地雷人,成功的却寥寥无几。什么“啤儿茶爽”“非常咖啡可乐”“思慕C”“晶睛酸奶”,这些雷人产品,逃脱不了虚火后迅速衰败的命运。

  对于娃哈哈的新产品推出是否成功,局外人不必多虑,娃哈哈企业的办法是,让新产品在市场上试验,有人将此誉为“赛马”而不是“相马”模式。

  娃哈哈每年可能推出几十个品种,前期研究不必那么充足,直接把产品放在市场上,遭淘汰的自然被淘汰,有成长力的产品再加以倾斜扶持,让“市场选择”,这很符合娃哈哈的实际。几十个产品扔出去,一个产品拿出几千万甚至上亿试,玩砸了,对其他企业可能是灭顶之灾,但对于娃哈哈而言是小菜一碟,试得起!但是,长此以往,只会更加钝化娃哈哈企业的创新能力,助长不负责地推出新品,为断损害娃哈哈品牌的美誉度。

  近年,娃哈哈成功的创新产品,“营养快线”应该算一个,它虽然也是混搭法,但是在消费者看来, “营养快线”15种营养素一步到位,创造了“最营养的饮料”的新品类,混搭只是表象,是方法,本质不是混搭的成功。

  产品创新乏术,品牌就无处落地生根,这是娃哈哈品牌的发展的短板。可口可乐公司因“美汁源”而健康清新、百事可乐因“果缤纷”青春靓丽,而养生堂因“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100” 有创意又贴心的智慧产品而贴近消费者,让消费者心悦诚服而成为朋友。优秀的品牌从里到外让消费者喜爱、尊敬,甚至以此为傲,就像饮料中的可口可乐、电子产品中的苹果。娃哈哈品牌完全没有这样的魅力。

  第三,摒弃“赚钱”模式,重视品牌战略规划。

  娃哈哈大幅度透支她的品牌,吃着碗里的,看着别人锅里的,什么钱都想赚,其实真正走向全国的也就那么6、7种产品。我把娃哈哈这种模式称为“赚钱”模式。“赚钱”模式不是一概不对,而是娃哈哈已经到了必须重视品牌战略规划的时候了。

  一是聚集主业。做童装、牛奶和奶粉生意的主意暂时别打了,用娃哈哈品牌进入这些领域更是下下策。就像霸王洗发液变霸王凉茶一样不靠谱。

  进入一个新领域,首先看这个领域有没有领军品牌,如果有,想成功极难,要慎行。如果一定要进,必须聚集资源,全力以赴;其次必须用新品牌进入,否则,不仅不是不易成功的问题,对老品牌也是一种伤害。老品牌越是清晰强大,越是深入人心,错误对品牌造成的伤害就越大。娃哈哈在童装市场上无功而返成了笑谈,就是最好的例证。

二是主副品牌的品牌框架不是万能钥匙。

  2000年之前,娃哈哈几乎所有的产品如钙奶、瓶装水、八宝粥等都用“娃哈哈”品牌,品牌被严重透支。专家们的批评使宗庆后重视了这个问题。之后,娃哈哈采取了主副品牌,并在产品立足后,向独立品牌过渡,“非常”定位为碳酸饮料,成人果乳饮料是用“营养快线”,儿童乳里则有“爽歪歪”、“乳娃娃”,方便面用“大厨艺”,功能性饮料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念产品,没办法,更是一种产品一个副品牌名:“咖啡可乐”、 “啤儿茶爽、“HELLO-C凤梨椰香”、“晶睛酸奶”。

  这些所谓的副品牌,生,因娃哈哈而生,很难走出娃哈哈的光环。甚至娃哈哈在品牌上处在两难境地:副品牌越多,“娃哈哈”三个字在内涵上就越什么都不是;虽然娃哈哈什么都不是,但副品牌皆因娃哈哈所生,副品牌总是依附在娃哈哈品牌上,不能独立单飞。

  在中国饮料行业有两个不同方法打造品牌的典型企业:养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略,有人说它是最会生孩子的企业,像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌(一个企业多种产品共用一个品牌)做到了极至,有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家。

  两种品牌战略优劣如何判断?我认为,没有高低贵贱之分,要看品牌发展阶段和企业竞争环境。

  在品牌竞争初期,单一品牌战略占优。在这种品牌战略下,消费者对品牌的认知快,企业赚钱速度快,品牌打理容易。从这个意义上说,宗庆后的确是会拉扯孩子(产品)的人。相反,一品一牌创建与维护的难度很大。但是品牌力随着时间的推移和市场上竞争品牌增多(尤其单一品牌的增多),一品一牌越显坚固、稳定和有价值。品牌资产加厚而不会被稀释。一个王老吉,单品销售高达 100多亿,这是娃哈哈无论如何也达不到的至高境界。

  在品牌竞争强度达到一定强度时(一个品类市场出现6、7个有实力的企业时),养生堂式的多品牌战略,即一品一牌战略应该越来越具有优势。

  有人一定会问,为什么养生常在每个品类中都干不过娃哈哈?这恰恰是问题的关键!答:养生常们在每个品类中都差了那么一点点,要么没有持续在品类里把品牌做到老大,要么在刚进入市场时,力度不足,速度不快,被娃哈哈们的模仿跟进“覆盖”了。

  如果有人还不同意我的观点,那么我请问,为什么娃哈哈在杏仁露领域不成功,为什么娃哈哈的大厨艺营养湿面、果冻、果汁均不成功?答,在这些领域里已经出现领军品牌,这些品牌已经成为品类的代表!他们是杏仁露中的承德露露,方便面中的康师傅、统一,果冻中的喜之郎、亲亲,果汁中的统一鲜橙多、酷儿、美之源果粒橙。

  这就是品牌规律在作怪,你总不能说承德露露的实力和网络比娃哈哈还强还广吧。

  未来,娃哈哈有两种活法,一个是不在一线市场与两乐、康、统等品类领军品牌争雄,利用网络和全国布厂的成本优势,在销售规模上和营销成本上取胜,闷声在二三线市场赚大钱。在这种情况下,用一个品牌打天下最合算,最有效。另一个做法是,与可口可乐等一线大品牌展开正面竞争。这就需要在品牌力上下功夫。在每一个品类市场中,如果对手是专家品牌,你也必须是专家品牌,否则,竞争的结果在一开始就决定了输赢。

  宗氏风格的娃哈哈一定会按照江浙生意人的思路,今天只想今天能够赚到的钱,可以不管品牌明天的事。这样做,贬义说是急功近利,褒义说是求真务实,没有对错,最终的应对策略还要取决于对手的策略和工作的质量。最值得注意的是对手是否采用专家品牌。

  宗庆后一如既往、一刻不停往市场推他的“新”产品,2010年年初,娃哈哈有30余个新产品出世,活不活的似乎还是听天由命。我认为这是“实践检验”的极端简单化,这样做的结果是,失败不知道是怎么失败的,成功,当然也不知道是怎么成功的,稀里糊涂全不知道。产品能不能活都不一定,品牌好像更不是宗庆后所关心的。

  随着品类的增多,娃哈哈品牌就像下蛋太多、孵蛋有限的老母鸡,照顾不过来,品牌力就会越来越弱,品牌核心价值越来越模糊,越来越空心化,最终,各个品类市场中一旦出现专家品牌,就会被竞争对手各个击破。因此,娃哈哈的品牌构架与重整,品牌价值的充盈与提升是早晚的事。

  本文原载《营销界》食品营销2010.8

 

  转载请标明---来源:中国品牌建设网

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