娃哈哈企业在销售力上国内少有能比，这当然是品牌成长的必须，但是越是销售力的强大，越是掩盖了娃哈哈在品牌内涵上的深层次问题，因此，随着市场竞争的深入，竞争对手的变化，娃哈哈不一定明天可以如此延续往日的成功。

　　首先，娃哈哈品牌名声大，品牌内涵空虚，是娃哈哈企业未来发展的隐忧。

　　从品牌的意义上讲，娃哈哈的成功不仅是宗庆后努力的结果，还有赖于同类市场上中国企业其它重要企业“的配合”。许多时候不是娃哈哈做得太好，而是中国其他企业做得太差。

　　中国市场专家品牌少，各个食品饮料企业绝大多数与娃哈哈一样，什么都做，在品牌上同样是众多产品用一个品牌打天下，像康师傅、统一、乐百事，彼此六两对半斤。结果在地面市场推广中，娃哈哈有强大的联销体和全国布局的生产厂带来的低成本优势，娃哈哈在整体销量上胜出是必然的。

　　试想，如果中国市场上纯净水、含乳饮料存在王老吉、露露这样的专家品牌，娃哈哈的半壁江山早就没了，娃哈哈的品牌地位一定不会像今天这样显赫。

　　娃哈哈不是没有做过杏仁露，非常可乐也不只一次地想进城，宗庆后的心里绝对不可能没有觑觎过凉茶市场。这些市场只要做，绝对是娃哈哈的伤心地!这就是娃哈哈品牌上的问题，无论娃哈哈的地面推销力多么强大也无济于事。这一点，宗庆后心知肚明。

　　娃哈哈品牌是什么，现在什么都不是，仅代表食品饮料企业的一个响亮的名号而已。

　　品牌，是消费者的一种需求。当市场上其他品牌少、声音小时，消费者就会满足止步于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁的，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大机遇的成功。

　　当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，不仅比谁的声音大，还要比谁的说得对、说得好，竞争向着品牌内涵层面发展。这是娃哈哈品牌在未来必须高度关注的问题。尤其是专家品牌，一旦出现，将是娃哈哈品牌的头号“敌人”。娃哈哈品牌名声大，品牌力却日渐空虚，这是娃哈哈企业未来发展的隐忧。

第二，产品创新乏术，这是娃哈哈品牌严重的短板。

　　产品是品牌的载体，因此，品牌不是单纯品牌的事，产品和品牌是相辅相成的。

　　在跟进中创新，是娃哈哈一贯的重要的新产品开发与推广策略。娃哈哈八宝粥、非常可乐、娃哈哈果汁饮料、激活、柠檬饮料Hello-C等产品属于典型跟进创新产品。这种策略，是典型的做销量策略，这当然不算是错， 但是这样做，对品牌核心价值少有贡献，也难构建长期的竞争优势。

　　近年，娃哈哈开始重视新产品的开发，但是创新乏术，几乎是清一色采用“混搭”法。概念上相当地雷人，成功的却寥寥无几。什么“啤儿茶爽”“非常咖啡可乐”“思慕C”“晶睛酸奶”，这些雷人产品，逃脱不了虚火后迅速衰败的命运。

　　对于娃哈哈的新产品推出是否成功，局外人不必多虑，娃哈哈企业的办法是，让新产品在市场上试验，有人将此誉为“赛马”而不是“相马”模式。

　　娃哈哈每年可能推出几十个品种，前期研究不必那么充足，直接把产品放在市场上，遭淘汰的自然被淘汰，有成长力的产品再加以倾斜扶持，让“市场选择”，这很符合娃哈哈的实际。几十个产品扔出去，一个产品拿出几千万甚至上亿试，玩砸了，对其他企业可能是灭顶之灾，但对于娃哈哈而言是小菜一碟，试得起!但是，长此以往，只会更加钝化娃哈哈企业的创新能力，助长不负责地推出新品，为断损害娃哈哈品牌的美誉度。

　　近年，娃哈哈成功的创新产品，“营养快线”应该算一个，它虽然也是混搭法，但是在消费者看来， “营养快线”15种营养素一步到位，创造了“最营养的饮料”的新品类，混搭只是表象，是方法，本质不是混搭的成功。

　　产品创新乏术，品牌就无处落地生根，这是娃哈哈品牌的发展的短板。可口可乐公司因“美汁源”而健康清新、百事可乐因“果缤纷”青春靓丽，而养生堂因“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100” 有创意又贴心的智慧产品而贴近消费者，让消费者心悦诚服而成为朋友。优秀的品牌从里到外让消费者喜爱、尊敬，甚至以此为傲，就像饮料中的可口可乐、电子产品中的苹果。娃哈哈品牌完全没有这样的魅力。

　　第三，摒弃“赚钱”模式，重视品牌战略规划。

　　娃哈哈大幅度透支她的品牌，吃着碗里的，看着别人锅里的，什么钱都想赚，其实真正走向全国的也就那么6、7种产品。我把娃哈哈这种模式称为“赚钱”模式。“赚钱”模式不是一概不对，而是娃哈哈已经到了必须重视品牌战略规划的时候了。

　　一是聚集主业。做童装、牛奶和奶粉生意的主意暂时别打了，用娃哈哈品牌进入这些领域更是下下策。就像霸王洗发液变霸王凉茶一样不靠谱。

　　进入一个新领域，首先看这个领域有没有领军品牌，如果有，想成功极难，要慎行。如果一定要进，必须聚集资源，全力以赴;其次必须用新品牌进入，否则，不仅不是不易成功的问题，对老品牌也是一种伤害。老品牌越是清晰强大，越是深入人心，错误对品牌造成的伤害就越大。娃哈哈在童装市场上无功而返成了笑谈，就是最好的例证。

二是主副品牌的品牌框架不是万能钥匙。

　　2000年之前，娃哈哈几乎所有的产品如钙奶、瓶装水、八宝粥等都用“娃哈哈”品牌，品牌被严重透支。专家们的批评使宗庆后重视了这个问题。之后，娃哈哈采取了主副品牌，并在产品立足后，向独立品牌过渡，“非常”定位为碳酸饮料，成人果乳饮料是用“营养快线”，儿童乳里则有“爽歪歪”、“乳娃娃”，方便面用“大厨艺”，功能性饮料用“激活”。近年推出的四六不靠的混搭型概念产品，没办法，更是一种产品一个副品牌名：“咖啡可乐”、 “啤儿茶爽、“HELLO-C凤梨椰香”、“晶睛酸奶”。

　　这些所谓的副品牌，生，因娃哈哈而生，很难走出娃哈哈的光环。甚至娃哈哈在品牌上处在两难境地：副品牌越多，“娃哈哈”三个字在内涵上就越什么都不是;虽然娃哈哈什么都不是，但副品牌皆因娃哈哈所生，副品牌总是依附在娃哈哈品牌上，不能独立单飞。

　　在中国饮料行业有两个不同方法打造品牌的典型企业：养生堂和娃哈哈。养生堂是多品牌战略，有人说它是最会生孩子的企业，像农夫山泉、尖叫、农夫果园、清嘴含片、成长快乐、龟鳖丸等等。而娃哈哈把单一品牌(一个企业多种产品共用一个品牌)做到了极至，有人戏称宗庆后是中国最懂得“节育”的企业家。

　　两种品牌战略优劣如何判断?我认为，没有高低贵贱之分，要看品牌发展阶段和企业竞争环境。

　　在品牌竞争初期，单一品牌战略占优。在这种品牌战略下，消费者对品牌的认知快，企业赚钱速度快，品牌打理容易。从这个意义上说，宗庆后的确是会拉扯孩子(产品)的人。相反，一品一牌创建与维护的难度很大。但是品牌力随着时间的推移和市场上竞争品牌增多(尤其单一品牌的增多)，一品一牌越显坚固、稳定和有价值。品牌资产加厚而不会被稀释。一个王老吉，单品销售高达 100多亿，这是娃哈哈无论如何也达不到的至高境界。

　　在品牌竞争强度达到一定强度时(一个品类市场出现6、7个有实力的企业时)，养生堂式的多品牌战略，即一品一牌战略应该越来越具有优势。

　　有人一定会问，为什么养生常在每个品类中都干不过娃哈哈?这恰恰是问题的关键!答：养生常们在每个品类中都差了那么一点点，要么没有持续在品类里把品牌做到老大，要么在刚进入市场时，力度不足，速度不快，被娃哈哈们的模仿跟进“覆盖”了。

　　如果有人还不同意我的观点，那么我请问，为什么娃哈哈在杏仁露领域不成功，为什么娃哈哈的大厨艺营养湿面、果冻、果汁均不成功?答，在这些领域里已经出现领军品牌，这些品牌已经成为品类的代表!他们是杏仁露中的承德露露，方便面中的康师傅、统一，果冻中的喜之郎、亲亲，果汁中的统一鲜橙多、酷儿、美之源果粒橙。

　　这就是品牌规律在作怪，你总不能说承德露露的实力和网络比娃哈哈还强还广吧。

　　未来，娃哈哈有两种活法，一个是不在一线市场与两乐、康、统等品类领军品牌争雄，利用网络和全国布厂的成本优势，在销售规模上和营销成本上取胜，闷声在二三线市场赚大钱。在这种情况下，用一个品牌打天下最合算，最有效。另一个做法是，与可口可乐等一线大品牌展开正面竞争。这就需要在品牌力上下功夫。在每一个品类市场中，如果对手是专家品牌，你也必须是专家品牌，否则，竞争的结果在一开始就决定了输赢。

　　宗氏风格的娃哈哈一定会按照江浙生意人的思路，今天只想今天能够赚到的钱，可以不管品牌明天的事。这样做，贬义说是急功近利，褒义说是求真务实，没有对错，最终的应对策略还要取决于对手的策略和工作的质量。最值得注意的是对手是否采用专家品牌。

　　宗庆后一如既往、一刻不停往市场推他的“新”产品，2010年年初，娃哈哈有30余个新产品出世，活不活的似乎还是听天由命。我认为这是“实践检验”的极端简单化，这样做的结果是，失败不知道是怎么失败的，成功，当然也不知道是怎么成功的，稀里糊涂全不知道。产品能不能活都不一定，品牌好像更不是宗庆后所关心的。

　　随着品类的增多，娃哈哈品牌就像下蛋太多、孵蛋有限的老母鸡，照顾不过来，品牌力就会越来越弱，品牌核心价值越来越模糊，越来越空心化，最终，各个品类市场中一旦出现专家品牌，就会被竞争对手各个击破。因此，娃哈哈的品牌构架与重整，品牌价值的充盈与提升是早晚的事。

　　本文原载《营销界》食品营销2010.8

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